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医疗行业SFE人才职业发展分享——Hudson资深招聘顾问Benson

2018-06-29 14:59:41

文章根据SFE联盟627日“绽放SFE人的光芒-医疗与健康行业绩效优化研讨会”演讲者现场发言整理,有删减和优化调整。


Hudson(翰德)资深招聘顾问 Benson Gao


大家好,我是来自Hudson人力资源顾问公司的Benson,简单介绍一下我所在的公司,Hudson是一家进入中国有20多年的外资人力资源解决方案公司,除了专业招聘还有其人才管理咨询,和大批量的招聘外包的业务板块。Hudson是一家在猎头业务上精耕细作的公司,这也是为什么我本人是在一个20多人的医疗与生命科学团队专门负责Commercial Excellence和SFE的招聘工作。非常感谢今天SFE联盟、君平和云势软件邀请我跟大家一起分享SFE人才发展的主题。


 首先今天想借这样的机会向大家发布一个关于医药行业SFE领域人才趋势的报告



我研究了超过450多个SFE候选人的履历,总结了一下SFE人在外资公司都来自什么背景。可以看到39%是以前最基础做销售运营的,也就是SFE的起源,他们有的叫Sales Admin,有的叫Sales Assistant;18%来自于销售和市场的职能;17%来自于咨询公司,有IQVIA(以前的IMS),ZS,还有熟知的麦肯锡、贝恩、波士顿、四大和尼尔森、Ipsos这样的市场研究公司。怡安翰威特最近一年,有一点非常有趣,在阿斯利康、罗氏和诺华都招募了来自怡安翰威特的人才做Incentive奖励激励这个职能;最后还有16%的IT Solution的公司,包括Veeva和Accenture。



另外大家肯定十分关注薪水的话题,所以今天借这个机会,我想发布一下SFE领域的行业薪资报告,从这个表中可以看到外资医药公司不同级别的SFE人才的25分位、50分位和75分位的年薪情况。要注意的是,由于每家公司对年薪的定义是不一样的,但Hudson的定义是包含基本工资、所有奖金、所有可以量化的福利和补贴的年度总收入。


在薪资报告这个主题上,大家除了可以看看自己的薪资水平在行业的什么分位之外,我也想跟大家一起探讨:如果一家公司的薪水在25%分位的,但是这家公司又能够留住人才,那原因到底是什么;如果一个职位只能用薪资吸引你,它是不是一个足够好的职位;薪水是大家要关注的,除了薪水之外还有哪些东西是更需要关注的。这些问题都留给大家进一步探讨。


除了薪水之外还有一个数据,就是人员变动率(Turn-over Rate),我用图形反映了不同程度的人员变动率,从15%以上到35%以下,分别用绿色、黄色和红色来表示。同时我选取了10家SFE团队较大的外资公司,基于2017年度的数据,标注了10个点,可以看到这10家公司的人员变动率点状图。我们可以看到变动率最高的一家公司已经超过了35%,但是有一点比较好的是只有一半的公司是超过了20%,剩下的五家公司都是在20%以内。在20%以内的颜色是绿色的,说明还是比较健康的状态。那么把这10家公司全部综合起来算一个平均的人员变动率,很遗憾,这个数字不太好,我们看到平均值是26%。这只是十家公司的数据,但是也是值得关注的数据。大家都是做数据出身的,很容易观察到有5家是在20%以内的,只有5家是在20%以上的,但平均值是26%,所以看得出是人数比较多的公司离职率比较大,把整个行业的人员变动率拉高了。


数字看到了,但为什么人员变动率如此之高,是公司架构的调整的原因,还是有新的leader突然加入跟整个团队不合适的原因,亦或是外面的机会特别诱人,这个问题留给大家自己思考。



下面给大家分享一下在过去两年中最火热招聘,最被需要的的职位,也反映了整个SFE行业的变化。


第一个是“SFE项目经理”,越来越多项目从SFE部门发起,要从老CRM系统换成新系统了?要增添一个新的BI系统?或者我们新产品上市委托了外部咨询公司来做项目?这些项目的出现让SFE部门开始招募有项目管理和跨部门沟通能力的项目经理。


第二个是BI经理,越来越多的公司把SFE定位从销售运营变成内部咨询,借助人工职能和大数据,BI工具能为销售团队提供更实时的自动化报表和Dashboard,产生有价值的建议。我的建议是:可以看一下别的行业的BI怎么做的,因为医药行业的BI人才相对比较少,可能要从别的行业汲取新的知识和建议。


第三个是销售策略和分析经理,目前在行业里可以看到越来越多的公司要把内部数据和外部多元渠道的数据做统一整合性的分析,包括IQVIA、CPA、RDPAC的数据等等,因此销售策略和分析的职位也变的火热。


第四个是SFE Business Partner(业务伙伴),BP可以说是部门的顶梁柱了,对外要与BU形成战略合作的关系,对内要协调好各职能的工作,SFE  BP职位大概会一直火下去。


最后一个是SFA经理,同样是受益于技术的革新,越来越多的工作不再需要人力手工去做,好的CRM能替代人力。这也对人才提出更高的要求,目前还在重复机械的数据收集和处理的职位未来肯定会越来越少,那对于这样的候选人,尽快转型是一个必然的趋势。

 


除了最火热职位之外,与之对应的还有最火热技能。我研究了最近两年接到的职位委托以及公开招聘的职位要求,我从中归纳出了5个最受关注、最重要的技能:内外部数据整合分析、BI相关的IT技术是两个最重要的硬性技能。另外三个是软性技能,软性技能会随着职位的晋升和职业发展变得越来越重要,分别是:跨部门沟通、人员管理(如何发展和留住人才)、还有项目管理。

 

以上就是我从过去几年在SFE人才市场的一些小小的发现。透过这些内容,其实更想与大家一起思考的是背后的原因,这些数据背后反映了什么。由于每天我们都在与候选人接触,所以我也想与大家分享一下顾问眼中的一个好的Profile应该是什么样的,有什么样的特征。我直接总结了4条:


第一:在每段经历中有清晰可量化的成就。SFE Leader大概不太关注一个人每天从医药代表那里收到了什么样的销量表格,分析了什么销量报告,而是想听到因为这个SFE经理,销售团队有了怎样重要的策略调整,对整体的生意有怎样积极的影响。这就启发我们去回顾自己的工作:“我的工作有没有可量化的成就?如果没有,我怎样去设定一个目标?"


第二:在SFE的领域,是不是有做过把各个职能的工作?辖区管理/销售分析报告/CRM/BI/奖金激励?哪一个职能是看家本领?如果在SFE领域有一专多能,那您就是未来的SFE Director。


第三:快速而稳定晋升的候选人非常加分。这一点毋庸置疑了,但是如何能快速晋升?除了做好本职工作以外,我觉得重中之重在于,在还没有晋升时能够站在老板的角度去更有战略性地思考问题。


最后:如果有带人的经验,那不仅仅看有没有带过人,带过几年人。更重要的是看有没有帮助下面的人成长,获得发展。又比如带的团队有没有扩大。



最后跟大家分享一个比较重要的话题:关于SFE中坚力量人才的话题。在过去的一年里,我越来越发现SFE经理和高级经理的招聘变得异常困难。一般来说越资深的职位越难招,花费的时间会更长。然而,2017年以来,尤其是2018年上半年,SFE经理和高级经理的招聘时间变得与总监级别不相上下了。最近我的一个SFE经理的职位开了2个多月都还没有找到合适的人才。相信许多人都能跟我有同样的感觉,就是SFE中坚力量人才出现了严重的短缺。所谓中间力量:我认为SFE经理和高级经理的人才都可以定义为SFE中坚力量,他们大多要自己独立地或者带一个团队来负责一个领域(比如一个BP或一个CRM的团队负责人),在大公司对接一个大产品辖区管理的SFE经理也算作中坚力量。人才缺失的原因不难解释:原本的SFE经理有固定的基数,但是随着医药行业整体的变化,SFE团队的扩张非常大,有越来越多的职位被创造出来,而且还有很多以前的中坚力量选择了新的职业方向,最后原本资历较浅的SFE人才,还没有来得及成长上来填补这样的空缺。所以SFE中坚力量人才短缺的现象在未来的3-5年会持续,这对招聘的挑战会继续存在。


SFE中坚力量人才短缺对SFE Leader的启示是什么呢?很简单,要大力发展和培训下面的年轻力量,把以往4-6年的晋升时间缩短到2-4年的时间,这里我想把阿斯利康SFE团队作为一个例子。据我们看到的数据,阿斯利康的高级经理有空缺之后,他们会比别的公司更倾向于从下面的人做提拔,或者从其他SFE内的岗位上进行转岗。所以往往当有高级经理的空缺时,经过内部提拔和转岗,最后他们要做的是新招一个年轻的经理。很多Leader会说:“我花大量的时间和精力去培训新人,但是新人成长上来没多久,就开始看外面机会了,都怪你们猎头天天挖人!” 



这里我想引用一个非常经典的人才发展理论模型:一个不太知名的哲学家Martin M. Broadwell在1970年提出了这样的理论:人的学习过程会分成4个阶段:


第一阶段:没有意识到自己不行。设想一个刚毕业加入SFE团队的新鲜血液,他看到别人好像很容易就能设计一套奖金的模型,觉得自己也行,看起来很简单嘛!这时他处于蜜月期,对新工作充满了兴奋,但他根本没有意识自己有什么不足。


第二阶段:意识到自己的不足。做着做着发现这个工作没有想象那么简单,需要考虑的因素好多,原来奖金模型不是一个理想的激励机制,还要考虑公司不同BU的不同特点。虽然他这时不能做好这份工作,但他至少知道自己有什么问题。


第三阶段:发现自己可以做好这个工作。在需要注意的地方,他只要留心并且努力,就可以把奖金模型设计成一个没有Bug的系统。


第四阶段:最后这个阶段是不需要思考就可以自动地把工作做好了。新的一年要调整奖金模型,他已经知道哪里可能会有Bug会出问题,自动地把这些问题都处理好了。他已经进入到一个舒适区。然而这是一个要值得注意的时间段,这个职责已经让他感觉到没有挑战、没有意思、甚至有点无聊。对于SFE领导来讲,如果你的团队有这个阶段的人,就是一个非常值得注意的信号,因为如果没有新的挑战,那么他很可能就会开始关注外部的机会。但我们如果能够设立一个机制,比如给他换一个岗位,让他晋升,承担新的职责,让他很快的回到第一阶段,再一次经历认识不到自己的不足,意识到自己的不足、然后可以胜任新的工作。SFE Leader们如果在每个人的第四阶段都及时给他创造一些新的挑战,也许会更容易的留住或者发展下面的中坚力量。


SFE中坚力量短缺这样的一个事实对SFE Leader的启示是要更好的发展和留住好的人才(这也恰好解释了前面为什么人才管理成为了一个很受关注的热门技能)。但是,对于目前处于SFE中坚力量人才来说又有什么启示呢?目前这部分人大概会觉得很开心吧:“我们是非常受欢迎的,我们是有竞争力的,每天接到好多猎头的电话介绍新的机会。”



这里我也想再搬出一个专家,分享一下他的理论。Reid Hoffman是Linkedin的创始人,他写了一本书,叫《联盟 Alliance》,这本书旗帜鲜明的反对了“把公司比作一个温暖的家庭”这一观点——公司不应该宣扬“我们是一个温暖的大家庭”,他说:“你的父母不会因为你没有完成做好家务把你赶出家门,但是公司是有权利在你犯了错误把你解雇的”。所以他认为,职场需要一种新的雇佣关系,叫做联盟。雇主和雇员是互相合作,寻求双方共同的利益的一个过程。这样的联盟是由一个个有时间限制和清晰目标的“任期(Tour of Duty)”组成的。设想一下,SFE 总监新招了一个CRM Leader,把公司所使用的老系统换掉,他们双方设定了一个3年的任期目标,让新的系统能上线,还能受到销售和市场团队的喜欢和深度使用。对于新招的CRM Leader来说,这段有目标的经历能让他有机会把“提升一家公司的SFE工作流程和基础”写进自己的履历,对于SFE总监来讲,新的人帮他把SFE提升到新的高度。双方有一个共同的利益基础,于是这个任期内双方都有对彼此的承诺,没有意外的情况下,双方的雇佣关系会持续2-4年。当这段任期到了尾声时,双方重新评估目前的情况,是不是还有一个这样的利益契合点,如果有,就有一个新的任期目标产生了,这样公司也可以留住人才,不断建立一段又一段的新的任期关系。


但是现实环境中很有可能发生一些变化,举个例子:如果公司大的组织结构变化,你的老板也没有办法改变这个事实,你原本的目标在这个过程中发生了变化,这个时候我们作为人才招聘的顾问会希望在这个时间点切入,帮助大家一起思考,下一个联盟关系应该从哪里开始,应该跟什么样的雇主建立新一段的任期,并不是希望大家发现自己受到欢迎就积极的看外面的机会,而是思考目前处于什么样的状态,下一段的目标在哪里,如果能够继续为这个目标努力,我会鼓励继续,如果遇到问题了,这个时候会寻求外部的顾问或者通过别的方式去和新的雇主产生新的任期关系。


其实,类似于“SFE中坚力量人才缺失”可以探讨的内容,这样的话题也还有很多,如果可以,我会希望今天可以与大家多分享探讨一些,但是由于时间原因,今天就不多展开了,希望未来还有机会做更多的交流。


如果把职业发展比作登山,我们能做的无非是总结一下前人开拓的道路,我们只要追随他们的脚步就能登上山峰,但是,想想那些伟大的开拓者们,当初他们怎么就敢于尝试这样做呢?也许除了追随他们脚步之外,更应该亲身去探索一些新的道路,其实没有什么不可以尝试的。


再一次,很高兴今天受到SFE联盟的邀请,与大家一起分享了SFE人才趋势报告,以及职业发展的一些话题。这是我的联系方式和微信二维码,欢迎大家与我做更多的交流。